Kamis, 28 Juli 2011

MANAJEMEN ZAKAT

MANAJEMEN ZAKAT: PERSPEKTIF HISTORIS, PERKEMBANGAN DAN APLIKASINYA PADA MASA KINI
Oleh: DR. H. Hasan Basri al-Mardawy, MA

(Dosen Tafsir dan Pemikiran Islam pada Fakultas Tarbiyah IAIN Ar-Raniry Banda Aceh)


قُلْ كُلٌّ يَعْمَلُ عَلَى شَاكِلَتِهِ فَرَبُّكُمْ أَعْلَمُ بِمَنْ هُوَ أَهْدَى سَبِيلاً
Katakanlah, setiap orang bekerja sesuai dengan tingkat keahliannya (skill); maka Allah lebih mengetahui siapa yang paling profesional dalam bekerja
[al-Isra’: 83]

Kata manajemen (management) berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.
Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang memengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.
Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.
Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Hasil kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.
Kontribusi lainnya datang dari Mary Parker Follet. Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang filosofi dan ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924. Follet mengajukan suatu filosifi bisnis yang mengutamakan integrasi sebagai cara untuk mengurangi konflik tanpa kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan organisasi dan mengintegrasikannya dengan tujuan individu dan tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer dan karyawan seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan lawan.
Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961) menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi dan organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi "efektif-efisien".
Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan, dan efisiensi adalah sejauh mana motif-motif individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama, dan komunikasi merupakan elemen universal, sementara pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, dan pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan. Barnard juga mengembangkan teori "penerimaan otoritas" didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.
Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep manajemen kualitas total (total quality management—TQM) di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).
Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori lima langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan, dan pemanfaatan yang lebih baik atas waktu dan material; (2) produktivitas meningkat; (3) market share meningkat karena peningkatan kualitas dan harga; (4) profitabilitas perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis; (5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan 14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang peningkatan kualitas.
Kontribusi kedua datang dari Joseph Juran. Ia menyatakan bahwa 80 persen cacat disebabkan karena faktor-faktor yang sebenarnya dapat dikontrol oleh manajemen. Ia merujuk pada "prinsip pareto." Dari teorinya, ia mengembangkan trilogi manajemen yang memasukkan perencanaan, kontrol, dan peningkatan kualitas. Juran mengusulkan manajemen untuk memilih satu area yang mengalami kontrol kualitas yang buruk. Area tersebut kemudian dianalisis, kemudian dibuat solusi, dan diimplementasikan.
Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga yaitu:
1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.
2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha
Sarana manajemen
Man dan machine, dua sarana manajemen. Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.
Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.
Method atau metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
Prinsip manajemen
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:
1. Pembagian kerja (Division of work)
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
3. Disiplin (Discipline)
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
7. Penggajian pegawai
8. Pemusatan (Centralization)
9. Hirarki (tingkatan)
10. Ketertiban (Order)
11. Keadilan dan kejujuran
12. Stabilitas kondisi karyawan
13. Prakarsa (Inisiative)
14. Semangat kesatuan dan kerjasama (cooperative)
Manajer
Manager atau manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi. Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak).
Manajemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).
Manajemen tingkat menengah (middle management) mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.
Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).
Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan permintaan pekerjaan.
Peran manajer
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok. yang pertama adalah peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Yang kedua adalah peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Yang ketiga adalah peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.
Keterampilan Manajer


Gambar ini menunjukan keterampilan yang dibutuhkan manajer pada setiap tingkatannya.
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:
1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
3. Keterampilan teknis (technical skill)
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:
1. Keterampilan manajemen waktu
Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
2. Keterampilan membuat keputusan
Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.
Fungsi dan Peran Lembaga Amil Zakat:Perspektif Historis
A. Pengelolaan Zakat Pada Masa Rasulullah SAW

Kata zakat yang dirangkaikan dengan kewajiban shalat disebutkan dalam Al-Qur’an kurang lebih 82 kali. Ini mengandung indikasi bahwa zakat sangat penting bagi kehidupan manusia. Apabila perintah Allah benar-benar diaplikasikan dalam kehidupan manusia, maka zakat merupakan potensi dana umat yang sangat besar, sehingga memerlukan pengurusan yang lebih profesional sebagaimana dicontohkan Rasulullah pada masa lalu sebagai sosok amil resmi yang menunjuk pembantu-pembantunya dengan sebutan antara lain:

1. Kitabah: bagian yang diserahi tugas untuk mencatat para wajib zakat.
2. Hisabah: bagian yang diserahi tugas untuk menaksir, menghitung zakat.
3. Jubah: bagian yang diserahi tugas untuk menarik atau mengambil zakat dari para muzakki.
4. Khazanah: bagian yang diserahi tugas untuk menghimpun/memelihara harta zakat.
5. Qasamah: bagian yang diserahi tugas untuk menyalurkan Zakat kepada mustahiq.

Tercermin dari pembagian tugas tersebut bahwa sejak zaman Rasulullah ternyata pengelolaan zakat diserahkan kepada amil dan telah dilaksanakan dengan sistem manajemen secara profesional dan efektif sehingga mencapai sasaran tujuan zakat itu sendiri, baik untuk meningkatkan keimanan ketaqwaan kepada Allah SWT maupun dalam upaya menghindari kesenjangan sosial dan meningkatkan kesejahteraan ummat. Amil tersebut disejajarkan dengan lembaga-lembaga pemerintahan pada waktu itu, setara dengan kantor Bendahara Negara saat ini yang mengurus Harta Kekayaan Negara.

Secara historis, periode Makkah tidak secara tegas menyatakan kewajiban zakat yang pada umumnya lebih bersifat informatif. Misalnya turun ayat yang bercerita tentang hak-hak fakir dan miskin atau ketentraman dan kebahagiaan orang-orang yang menunaikan zakat. Pada periode Makkah, zakat belum menjadi syari’at wajib, karena ayat-ayat Makkah tidak memakai shighat amar (kata perintah).

Pada periode Madinah, secara politis kaum Muslimin telah menjadi sebuah kekuatan masyarakat yang mandiri. Mereka mendirikan negara sendiri, menerapkan hukum sendiri dan memiliki wilayah kekuasaan sendiri; mereka terdiri atas penguasa, pemilik tanah, pedagang dan sebagainya. Dalam kondisi demikian, umat Islam memerlukan pranata untuk mengikat dan memperkuat kesatuan politik yang telah terbentuk itu. Ayat-ayat Madaniyah tentang zakat yang mulai terlihat unsur kewajibannya, merupakan bagian dari mekanisme untuk merekatkan kesatuan politik itu.

Pada tahun kedua Hijriyah turun ayat dengan aturan lebih khusus, yakni penetapan siapa saja yang berhak menerima zakat (Mustahiq al-Zakat). Pada tahun ke-9 Hijriyah, Allah menurunkan surat al-Taubah ayat 60 yang menetapkan ketentuan baru bahwa mustahiq zakat tidak hanya terbatas pada fakir dan miskin, tetapi masih ada enam kelompok lagi, yaitu amil, mu`allaf, memerdekakan budak (riqab), orang yang terbebani hutang (gharimin), berjuang di jalan Allah (fi sabilillah) dan orang-orang yang sedang dalam perjalanan (ibnu sabil).

Dalam praktiknya, Nabi tidak membagi rata hasil zakat yang terkumpul kepada delapan kelompok tersebut. Nabi membagi sesuai kebutuhan. Maka konsekuensinya, ada salah satu kelompok yang tidak memperoleh zakat karena persediaan zakat di alokasikan kepada kelompok lain yang lebih membutuhkan. Dengan demikian, sistem distribusi zakat pada masa Rasulullah diatur secara proporsional dan kondisional disesuaikan dengan tingkat kebutuhan mustahiq zakat.

B. Pengelolaan Zakat Pada Masa al-Khulafa’ al-Rasyidun

Pada masa Abu Bakar, selama dua tahun sejak wafat Rasulullah SAW, sebenarnya belum terjadi perubahan mendasar tentang kebijakan pengelolaan zakat dibandingkan dengan masa Rasulullah. Namun pada periode ini terjadi sebuah peristiwa penting yang menyangkut zakat.

Abu Bakar kemudian menyatakan perang kepada orang-orang yang tidak mau menunaikan zakat, karena mereka dinilai telah murtad. Kebijakan Abu Bakar ini pada mulanya ditentang oleh Umar bin Khattab. Umar berpegang kepada hadis Nabi yang menyatakan, “Saya diutus untuk memerangi manusia sampai ia mengucapkan kalimat La Illaha Illallah”. Bagi Umar, dengan masuk Islm sudah menjamin bahwa darah dan kekayaan seseorang berhak memperoleh perlindungan.

Namun Abu Bakar berargumen bahwa teks hadis di atas memberi syarat terjadinya perlindungan tersebut, yaitu, “ kecuali bila terdapat kewajiban dalam darah dan kekayaan itu”. Zakat adalah yang harus ditunaikan dalam kekayaan. Abu Bakar juga menganalogikan zakat dengan shalat, karena pentasyri’an keduanya memang sejajar. Dengan argumentasi semacam itu akhirnya Umar menyetujui, seraya berkata ,“Demi Allah saya melihat bahwa Allah telah melapangkan dada Abu Bakar untuk melakukan perang, maka saya mengetahui bahwa ia dipihak yang benar” (Lihat Shahih al-Bukhari, juz II: 110)

Ketika Abu Bakar meninggal dan usai dikebumikan, Umar bin Khattab memanggil sahabat terpercayanya, antara lain Abdurrahman bin ‘Auf dan ‘Utsman bin ‘Affan untuk masuk dalam Baitul Mal. Mereka tidak mendapati satu dinar dan satu dirham pun di dalamnya, kecuali satu karung harta yang tersimpan di dalam Baitul Mal yang berisi satu dirham. Mereka memohon agar Abu Bakar dilimpahi rahmat. Kemudian, Baitul Mal dipimpin oleh Khalifah ‘Utsman bin ‘Affan. Harta zakat pada periode ‘Utsman mencapai rekor tertinggi. ‘Utsman melantik Zaid bin Tsabit untuk mengurus zakat. Pernah satu masa ‘Utsman memerintahkan Zaid untuk membagi-bagikan harta kepada yang berhak, namun masih tersisa seribu dirham, lalu ‘Utsman menyuruh Zaid untuk membelanjakan sisa dana tersebut untuk membangun masjid Nabawi.

C. Pengelolaan Zakat di Indonesia

Seorang ulama kenamaan, Muhammad Arsyad al-Banjari, pernah menggulirkan gagasan brilian tentang sistem pengelolaan zakat. Menurutnya, zakat tidak hanya bersifat konsumtif, tetapi juga harus bersifat produktif sehingga hasilnya bisa dimanfaatkan secara berkesinambungan oleh mustahiq. Zakat yang hanya konsumtif tidak akan mampu mengangkat harkat kemanusiaan dan kemiskinan.
Pertama, bagi fakir dan miskin yang tidak memiliki keterampilan, hendaknya tidak diberi berupa emas, perak, atau uang, tetapi berupa barang yang bisa dimanfaatkan dalam jangka waktu lama, seperti barang sewaan. Kedua, bagi fakir dan miskin yang memiliki keterampilan, semestinya diberikan alat-alat keterampilan. Ketiga, bagi fakir dan miskin yang telah memiliki pekerjaan namun belum memenuhi kebutuhan hidupnya, maka mereka harus diberi modal usaha.

Kalau pada masa sebelumnya kas-kas masjid yang antara lain bersumber dari zakat dikelola sepenuhnya oleh umat Islam melalui lembaga-lembaga yang dibentuknya, maka setelah berada di bawah pengaruh pemerintahan Hindia Belanda, dana-dana tersebut dimanfaatkan untuk memberikan sumbangan kepada rumah sakit Zending di Mojowarno yang pendirinya di prakarsai oleh Pendeta Johannes Kruyt (1835-1918), kas masjid di Kediri di manfaatkan untuk membiayai sebuah asrama pelacur, dan secara rutin kas-kas masjid juga dimanfaatkan untuk membantu aktifitas kristen. (Suminto, 1985: 165-167). Kemudian, atas jasa Snouck Hurgronje, dalam kapasitasnya sebagai penasehat senior Hindia Belanda, kebijakan Hindia Belanda akhirnya mengalami perubahan. Ia menyarankan agar kas masjid tidak lagi digunakan untuk kepentingan missionaris Kristen dan pelacur, tetapi diarahkan pada sarana kepentingan umum seperti balai pertemuan, pemugaran masjid, pemberantasan tikus, dan lain-lain. Ia tidak setuju bila ketentraman ibadat umat Islam terusik, karena secara politis tidak menguntungkan pemerintah Hindia Belanda.

Program pembentukan Baitul Mal di prioritaskan oleh pimpinan pendudukan jepang, karena mereka mengincar dana besar yang bakal terkumpul di dalamnya, ternyata setelah lembaga itu berfungsi, sebagian dana tersebut digunakan oleh tentara Dai Nippon. Zakat hanya di orientasikan untuk sekedar menggugurkan kewajiban kepada Allah, dan kurang disadari bahwa sebenarnya juga wujud pertanggung jawaban sosial setiap Muslim. Meski secara terbatas, sejak kemerdekaan, sebenarnya telah ada usaha-usaha untuk mengembangkan dan meningkatkan pelaksanaan zakat diberbagai daerah, bahkan ada beberapa pejabat yang secara pribadi terlibat dalam pengelolaan zakat, namun demikian belum ada lembaga pengelola yang secara resmi didirikan oleh pemerintah, kecuali di Aceh pada tahun 1959. Dalam konteks ini, Aceh pernah menjadii pelopor dan penggagas lahirnya lembaga pengelola zakat.
Pada masa penjajahan dan setelah kemerdekaan RI, pengelolaan zakat hanya ditangani oleh amil dalam pengertian “orang perseorangan” (figur ulama), tidak dalam bentuk organisasi seperti dicontohkan pada zaman Rasulullah. Pemikiran ini dikembangkan oleh Pemerintah Hindia Belanda pada waktu itu karena mereka memahami betul bahwa apabila zakat benar-benar dikelola secara profesional dengan sistem organisasi dan administrasi yang baik akan dapat menghimpun dana yang sangat besar di kemudian hari dan hal ini merupakan potensi umat/bangsa Indonesia sebagai modal perjuangannya dalam melawan Pemerintah Hindia Belanda.
Setelah masa Penjajahan (masa transisi) pemikiran yang semacam itulah yang dipahami sehingga membudayakan di kalangan umat dimana amil tidak dikenal. Zakat dilaksanakn secara individual, langsung kepada mustahiq atau melalui para ulama, kyai, atau ustadz sehingga zakat kurang fungsional dan tidak potensial. Lembaga Zakat dikenal hanya di masjid-masjid (lembaga pendidikan yang bersifat tradisional dan temporer), karena dibentuk dan melaksanakan tugasnya hanya pada saat bulan suci Ramadhan menjelang Hari Raya Idul Fitri, dan bersifat pasif.

D. Pengelolaan Zakat Masa Kini dan Akan Datang

Dengan berpedoman kepada ayat suci al-Qur’an dan mencontoh teladan Rasulullah SAW maka amil sudah seharusnya menfungsikan tugas-tugasnya yang dinamis dan proaktif serta efektif dalam mengelola zakat dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Tugas Informatif
Badan Amil Zakat atau apa pun namanya, yang diamanahkan oleh umat untuk mengelola zakat, maka perlu menyampaikan informasi kepada masyarakat secara terbuka agar masyarakat mengetahui dan memahami dengan baik tentang kewajiban zakat dan hal-hal yang berkenaan dengannya. Informasi mengenai zakat dapat disampaikan melalui mimbar masjid pada saat khutbah Jum’at, ceramah agama, pengajian atau setiap selesai shalat.

2. Tugas Sosialisasi
Akibat pemikiran warisan penjajah Belanda, banyak kendala yang dihadapi antara lain perbedaan persepsi, visi keberadaan amil sebagai pengelola zakat, kurangnya pengertian, kesadaran hukum serta fungsi dan tujuan zakat untuk kemaslahatan umat dalam pendayagunaannya. Dalam masyarakat modern masih terdapat umat yang tidak dapat membedakan antara pengertian hukum, nishab, haul, kadar zakat harta dan zakat fitrah. Seseorang yang mempunyai kekayaan dikira hanya cukup berkewajiban mengeluarkan zakat fitrah, sementara zakat (hartanya) terabaikan.

Untuk mengatasi kendala tersebut terus dikembangkan keutamaan zakat melalui kajian-kajian informasi; metode dakwah menurut status/strata masyarakat kelompoknya “Hikmah Zakat” yang banyak terkandung dalam al-Qur’an dan sunnah Rasulullah SAW yang belum banyak diketahui umat, disampaikan dengan metode dakwah kontemporer saat ini, seperti talk show, road show, majalah, koran, brosur, newsletter, diskusi, wawancara, dan iklan layanan.

Sosialisasi zakat secara intensif kepada tokoh formal dan informal serta masyarakat tentang keberadaan Amil akan lebih efisien dan efektif apabila diprogramkan melalui jaringan informasi elektronik seperti internet, media TV/Radio, dan jaringan media cetak.

3. Tugas Manajerial
Unsur-unsur manajemen dalam pengelolaan zakat masa kini dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Unsur organisasi (Struktural)

Amil adalah merupakan kumpulan sejumlah orang; bukan orang-perseorangan. Orang-orang tersebut dilibatkan dalam urusan pengelolaan zakat, dipilih menurut keahliannya masing-masing dan diangkat oleh penguasa atau organisasi sosial yang diberi kewenangan untuk mendaftar muzakki, menarik, mengumpulkan, memelihara, dan mandayagunakan zakat kepada mustahiq (yang berhak menerimanya).

b. Unsur Koordinasi

Pengelolaan zakat sangat berkaitan dengan masalah hukum (Syari’at Islam), kondisi sosial masyarakat (Muzaki atau Mutasodik) dan sistem manajemen pengelolaannya. Untuk menyatu padukan ketiga masalah pokok tersebut maka pengelolaan Zakat diperlukan adanya koordinasi dengan instansi/lembaga Pemerintah, maupun lembaga profesi masyarakat; seperti Majelis Ulama Indonesia, Tokoh Masyarakat, Cendikiawan Muslim dan Lembaga-lembaga profesi lainnya.

Koordinasi ini bertujuan untuk menyatukan visi dan misi sehingga terjalin sinergi antara lembaga Amil Pemerintah, Lembaga Amil Masyarakat, dan tokoh Masyarakat/Cendikiawan sehingga dapat dihindari timbulnya benturan dari berbagai kepentingan dan pendapat dikalangan kelompok dan lembaga tersebut.


c. Unsur Staf (Aparatur)

Dalam mengefektifkan pengelolaan zakat maka penunjukan pengurus zakat harus benar-benar memenuhi syarat antara lain sifat amanah, jujur, serta ahli dibidangnya karena tugas dan tanggung jawab pengelolaan zakat sangat luas dan berat, meliputi bukan saja tugas pengumpulan melainkan juga pendayagunaan kesejahteraan umat. Staf/Aparatur sesuai dengan keahliannya masing-masing ditempatkan pada bagian organisasi seperti pengumpulan, pendayagunaan, bina program, ketatausahaan, pengembangan ekonomi rakyat serta bagian lain yang dianggap perlu.

d. Unsur Perencanaan

Untuk melaksanakan fungsi dan tujuan zakat yang efektif, berdayaguna dan berhasil guna dalam upaya mensejahterakan umat maka program pengelolaan zakat sebelumnya harus melalui perencanaan yang dihasilkan dari masukan informasi melalui kajian-kajian, diskusi, seminar yang melibatkan orang-perorangan, kelompok atau lembaga. Perencanaan ini juga harus melihat kedepan dan mempelajari kondisi sosial ekonomi pada waktu itu sehingga dalam pelaksanaan program akan berjalan tanpa hambatan yang berarti.

e. Unsur Motivasi

Dalam upaya menumbuhkan etos kerja dilingkungan internal pengurus dan staf amil diperlukan motivasi dari pimpinan organisasi yang terus menerus maupun peningkatan kualitas sumber daya manusianya melalui kursus dan pelatihan.

Kendala eksternal dapat disebutkan antara lain kurangnya kesadaran berzakat dikalangan masyarakat dan perbedaan lembaga Amil itu sendiri. Program sosialisasi dengan memotivasi masyarakat maka Badan Amil Zakat (BAZ) lambat laun akan senantiasa dibutuhkan oleh masyarakat baik untuk melayani penerimaan zakat maupun pendistribusian.



f. Unsur Budgetting (Anggaran Biaya)

Dalam setiap organisasi yang telah menetapkan program untuk mencapai tujuannya maka anggaran biaya sangat diperlukan dalam upaya untuk memenuhi kesejahteraan sosial sumber daya manusianya, pengadaan sarana dan prasarana seperti gedung kantor, alat komunikasi, operasional dan perlengkapan kantor. Demikian pula perangkat keras dan perangkat lunak didalam upaya memenuhi pelayanan zakat yang prima dan pelayanan yang serba cepat, mudah dan aman. Hal ini hanya dapat dilaksanakan dengan penyediaan sarana dengan menggunakan sistem komputerisasi.

g. Penetapan Prosedur, Transparansi, dan Akuntabilitas

Amil sebagai lembaga amanah harus senantiasa memelihara kepercayaan umat, kepercayaan ini perlu diciptakan dalam bentuk formulir; mekanisme, prosedur, administrasi yang tertib dan dapat dipertanggung jawabkan mulai dari penerimaan setoran zakat sampai dengan pendistribusiannya dikendalikan dengan prosedur tata laksana yang telah ditetapkan.

Tertib administrasi keuangan terlihat dalam sistem pembukuan dan akuntansi yang setiap tahun di audit oleh akuntan publik dan disiarkan dengan prosedur tata laksana yang telah ditetapkan. Menteri Keuangan berpendapat bahwa peraturan zakat tidak perlu dituangkan dalam bentuk undang-undang, namun cukup dengan peraturan menteri saja. Atas dasar itu, maka keluarlah Instruksi Menteri Agama nomor 4 dan 5 tahun 1968.

Beberapa saat setelah keluarnya peraturan Menteri Agama di atas, keluar juga anjuran presiden Soeharto untuk mengembangkan zakat secara efektif, efisien dan dengan cara-cara yang lebih luas serta pengarahan yang lebih tepat. Anjuran tersebut disampaikan saat menyambut peringatan Isra’ Mi’raj di Istana Negara pada tanggal 26 Oktober 1968. Bahkan Presiden menyatakan bersedia secara pribadi untuk menjadi amil zakat. (Depag RI, 1982: 12)
Anjuran Presiden ini selanjutnya mendorong terbentuknya Badan Amil zakat di berbagai Provinsi. Di bawah Pemerintahan Gubernur Ali Sadikin, Pemda DKI Jakarta mendirikan Badan Amil Zakat (BAZ) pada tanggal 5 Desember 1968 dengan surat keputusan nomor Cb-14/8/18/68. Berdasarkan surat keputusan tersebut, kemudian ditetapkan organisasinya mulai tingkat wilayah Kotamadya, Kecamatan, dan Kelurahan dengan tugas mengumpulkan zakat di seluruh DKI, mengatur, hingga membagikan kepada yang berhak.

Pembentukan Badan Amil Zakat (BAZ) oleh Pemda DKI Jakarta kemudian diikuti oleh provinsi-provinsi lain yang dipelopori oleh pejabat atau unsur pemerintah dengan dukungan para ulama dan pemimpin Islam pada umumnya. Dengan demikian, terbentuklah Badan Amil Zakat yang bersifat semi pemerintah, umumnya dengan surat keputusan Gubernur BAZ. BAZ itu antara lain terbentuk di Aceh (1975), Sumatera Barat (1975), Sumatera Selatan, Lampung (1975), Jawa Barat (1974), Kalimantan selatan (1977), Kalimantan Timur (1972), Sulawesi Selatan, Sulawesi Utara (1985) dan Nusa Tenggara Barat.

Badan itu tampil dengan nama yang berbeda-beda, walaupun pada umumnya mengambil nama BAZ, BAZIS, BAZI, BAZID (ditambah derma) atau nama-nama lain seperti Badan Harta Agama (Aceh), Lembaga Harta Agama Islam (Sumatera Utara), atau Yayasan Sosial Islam (Sumatera Barat). Perkembangan kelembagaan tersebut antara masing-masing daerah berbeda-beda, ada yang baru konsep saja, ada yang terbentuknya baru pada tingkat kabupaten, atau belum ada perkembangan sama sekali. Ada juga yang terbentuk lembaganya tetapi belum berjalan. Dalam 10 tahun terakhir, di Indonesia telah terjadi perubahan dan kemajuan yang sangat signifikan tentang semangat dan perhatian pihak pemerintah untuk meningkatkan pendapatan umat melaluli penggalangan zakat. Bahkan, secara nasional sudah dibentuk Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS) dan di tingkat provinsi pun sudah didirikan pula Badan Amil Zakat Daerah (BAZDA); bahkan di lingkungan organisasi non-pemerintah dan sosial juga telah muncul Lembaga Amil Zakat (LAZ). Semua lembaga tersebut berperan menerima, mengumpulkan, dan mendistribusikan zakat kepada para mustahiq. Tanpa kecuali, dalam lingkungan masyarakat Aceh di Jakarta yang tergabung dalam Taman Iskandar Muda (TIM) pun sudah lama berdiri Badan Amil Zakat (BAZ); bahkan sekarang sudah lahir banyak Unit Pengelolaan Zakat di tingkat TIM Cabang se-Jabodetabke, Banten dan Karawang.

Model Struktur Unit Pengeloolaan Zakat Taman Iskandar Muda (TIM)
Sebagai pedoman dalam mengelolan Unit Pelayanan Zakat (UPZ) di Cabang-Cabang Taman Iskandar Muda (TIM), format di bawah ini dapat dijadikan sebagai rujukan dalam pembentukan UPZ. Tentu saja, model format struktur pengurus UPZ ini tidaklah bersifat mutlak, tetapi fleksibel disesuaikan dengan tingkat efektivitas kerja dan kebutuhan setempat.




Model: A
STRUKTUR PENGURUS UNIT PENGELOLAAN ZAKAT (UPZ)
TAMAN ISKANDAR MUDA (TIM) CABANG ……………………
PERIODE …………………..


Pengawas : ………………………………..

Ketua :………………………………..
Sekretaris :………………………………..
Bendahara :………………………………..

Divisi-Divisi:

1. Divisi Pengumpulan:…………………………
2. Divisi Pendistribusian:…………………………
3. Divisi Pendayagunaan:…………………………
4. Divisi Pemberdayaan:…………………………

Model: B
STRUKTUR PENGURUS UNIT PENGELOLAAN ZAKAT (UPZ)
TAMAN ISKANDAR MUDA (TIM) CABANG…………………..
PERIODE …………….

Dewan Pengawas: 1………………………..
2………………………..

K e t u a: ………………………….
Wakil Ketua: ………………………….
Sekretaris: ………………………….
Wakil Sekretaris:…………………………..
Bendahara: ………………………….
Wakil Bendahara: ………………………….

Divisi-Divisi :

Divisi Informasi dan Komunikasi
Koordinator: ………………………………..……
Anggota: 1…………………………….……..
2………………………….………..

Divisi Pengumpulan dan Distribusi
Koordinator: ………………………….…………
Anggota: 1…………. ………………………
2. ……………………….……..…

Divisi Penyuluhan dan Pengkaderan
Koordinator: …………………..………………
Anggota: 1. ……………………………….
2. ……………………………….

Divisi Pemberdayaan dan Pengembangan
Koordinator: ……………………….………….
Anggota: 1…………………………………
2…………………………………

Catatan:

1. Pengawas bertugas memantau dan mengawasi aktivitas UPZ dalam menjalankan tugas-tugasnya serta meminta laporan dan pertanggungjawaban secara tertulis atas pendayagunaan dana zakat. Melakukan evaluasi dan memberikan saran untuk perbaikan.
2. Divisi Pengumpulan bertugas mengumpulkan zakat, menerima, mencatat zakat dari para Muzakki serta membuat laporan hasil pengumpulannya secara keseluruhan.

3. Divisi Pendidistribusian bertugas melakukan survei terhadap orang-orang yang berhak menerima zakat, membagi-bagikan zakat kepada para Mustahiq dan membuat laporan setelah pembagiannya.
4. Divisi Pendayagunaan bertugas mengalokasikan dana zakat, dari bagian ‘amil, untuk keperluan administrasi, biaya operasional, transportasi, dan pengadaan fasilitas untuk kelancaran jalannya program UPZ.
5. Divisi Pemberdayaan bertugas melakukan survei terhadap orang-orang fakir-miskin yang berminat membuka usaha dan mengembangkan dana zakat dalam sektor usaha produktif dalam rangka meningkatkan taraf kehidupan ekonomi umat.
6. Jumlah pengurus: Pengurus inti sekurang-kurangnya terdiri dari seorang ketua, seorang sekretaris, dan seorang bendahara.
7. Dewan Penasehat dan Pengawas sekurang-kurangnya terdiri dari dua orang.
8. Setiap divisi sekurang-kurangnya terdiri dari seorang koordinator dan seorang anggota.
9. Masa kepengurusan UPZ disesuaikan dengan masa kepengurusan TIM Cabang masing-masing.

***

REFERENSI

Abdul Qadim Zallum, 1988. Al-Amwal fi Daulatil Khilafah, T.tp: Darul ‘Ilmi Lilmalayin.
Al-Jashshash, 1993.Ahkamul Qur’an, Beirut: Darul Fikr.
C.S. George Jr. 1972. The History or Management Thought, ed. 2nd. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall.
Drucker, Peter. 1946. Concept of Corporation. John Day Company.
Fayol, Henry. 1949. Administration, industrielle et generale
http://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/Pioneers-of-Management.html
Mintzberg 1973. The Nature of Managerial Work. Griffin, R. 2006. Business, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.
Ja’far Al-Jazzar, 1993. Al-Bunuk fil ‘Alam, Anwa’uha wa Kaifa Tata’mal Ma’aha, Beirut: Darul Nafa`is.
Mahmud Syaltut, Syeikh, 1966. Al-Islamu ‘Aqidatun wa Syari’atun, Al-Qahirah: Darul Qalam,
Muhammad Ibrahim Quthb, 1980. An-Nizhamul Maliyah fil Islam, Al-Qahirah: Darul Kutub.
Qur’an was Sunnah, Juz I dan II, Al-Qahirah: Maktabah Wahbah.
Robbins, Stephen dan Mary coulter. 2007. Management, 8th Edition. NJ: Prentice Hall.
Robert L. Katz. Skills of an Effective Administrator.
Smith, Adam. 1776. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations.
Vocational Business: Training, Developing and Motivating People by Richard Barrett - Business & Economics - 2003.
Sayyid Sabiq, 1998. Fiqhus Sunnah, Juz III, Beirut: Darul Fikr.
Wren, Daniel dan Arthur Bedeian. 2009. The Evolution of Management Thought.
Wahbah Az-Zuhaili, 1989. Al-Fiqhul Islami wa Adillatuhu, Damaskus: Darul Fikr.
Yusuf al-Qardhawi, 2006. Fiqhuz Zakah, Dirasah Muqaranah Li Ahkamiha wa Falsafatiha fi Dhau’il

CURRICULUM VITAE

A. Data Pribadi
1. Nama : DR. H. Hasan Basri, MA
2. Nama Ayah : Ahmad Piah al-Mardawy
3. Tempat/Tgl. Lahir : Pante Geulima, Aceh, 2 Mei 1963
4. Pekerjaan : Dosen Tafsir dan Pemikiran Islam, Fakultas Tarbiyah
5. Tempat Bekerja : IAIN Ar-Raniry Nanggroe Aceh Darussalam
6. Alamat di Aceh : Jl. Patimura, Lrg. Gle Gapui No. 01, Banda Aceh.
7. Alamat di Jakarta : Kompleks Griya Arafah, Jl. Keang Risin II, No. 182, Legoso, Ciputat, Jakarta Selatan 15419

B. Pendidikan
1. MIN (SD) Meureudu, Aceh tamat tahun 1976.
2. MTsN (SLTP) Meureudu, Aceh tamat tahun 1980.
3. MAN (SLTA) Banda Aceh tamat tahun 1983.
4. Universitas Muhammadiyah Surakarta, Jawa Tengah tamat tahun 1987.
5. Pondok Modern Hajjah Nuriyah Shabran, Solo, Jawa Tengah, tamat tahun 1987.
6. S1 IAIN Ar-Raniry Banda Aceh tamat tahun 1990.
7. S2 Universitas Leiden, Nederland tamat tahun 1997.
8. S3 Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta dan Universitas Negeri Jakarta (UNJ).

C. Organisasi
1. Ketua Youth Moslem Association of Europe (YMAE) De Haag, tahun 1995-1996.
2. Sekretaris Ikatan Cendekiawan Muslim (ICMI) Orsat Belanda tahun 1995-1997.
3. Ketua Ikatan Mahasiswa Studi Islam Aceh (IMSIA) di Jakarta 2001 s.d. sekarang.
4. Ketua Bidang Pendidikan Yayasan Shabrun Jamil Jakarta tahun 2004 s.d. sekarang.
5. Anggota Dewan Konsultatif Masjid Jabal Rahmah dan Yayasan Teuku Laksamana, Jakarta 2006 sampai sekarang.
6. Ketua Unit Pelayanan Zakat (UPZ) Masjid Jabal Rahmah Jakarta 2007 dan Wakil Ketua BAZ TIM Pusat Jakarta sampai sekarang.

D. Karya Tulis yang Diterbitkan
1. Aceh, Rakyat dan Adat Istiadatnya, Jilid I dan II, [Editor], (Penerbit INIS, Nederland-Jakarta, 1996).
2. Metode Tafsir Al-Qur’an: Kajian Kritis, Objektif, dan Komprehensif [Penerjemah], (Penerbit Riora Cipta, Jakarta, 2000).
3. Tafsir Pase: Paradigma Baru (Penerbit Bale Kajian Al-Qur’an Pase, Jakarta, 2001).
4. Spektrum Saintifika Al-Qur’an (Penerbit Galura Pase, Jakarta, 2001).
5. Nabi Muhammad dalam Weda, Purana, Bibel, dan Al-Qur’an (Penerbit Bale Kajian Al-Qur’an Pase, Jakarta, 2001).
6. Horizon Al-Qur’an: Membahas Tema-Tema Unggulan dalam Al-Qur’an, [Penerjemah dan Editor], (Penerbit Galura Pase, Jakarta, 2002).
7. Cakrawala Ilmu Dalam Al-Qur’an (Penerbit Pustaka Firdaus, Jakarta, 2002).
8. Membuka Gerbang Ijtihad: Perspektif Historis dan Sosiologis [Editor], (Penerbit YHAA, NAD, 2003).
9. Ijtihad Kontemporer dan Reformasi Hukum Islam dalam Perspektif Mahmud Syaltut [Editor], (Penerbit YHAA, NAD, 2003).
10. Aktualisasi Pesan Al-Qur’an dalam Bernegara (Penerbit Ihsan, Jakarta, 2003).
11. Fiqih Lelang [Editor], (Penerbit Kiswah, NAD, 2003).
12. Transaksi Ekonomi dalam Perspektif Hukum Islam dan Perdata [Editor], (Penerbit Kiswah, NAD, 2003).
13. Revitalisasi Syari’at Islam di Aceh: Problem, Solusi, dan Implementasi [Editor], (Penerbit Logos Wacana Ilmu, Jakarta, 2003).
14. Minuman Cinta: Menyelami Esensi Ajaran Tasawuf (Penerbit Paramarta, Jakarta, 2004).
15. Neraca Keadilan dalam Sistem Sosial, Ekonomi, dan Supremasi Hukum, [Editor], (Penerbit: Tajdidiyah, Jakarta, 2004).
16. Lingkaran Ilahi: Viabilitas dan Dinamika Kaum Sufi (dalam proses penerbitan).
17. Kunci Surga: Meneladani dan Menyingkap Rahasia Shalat Rasulullah SAW, [Editor] (Penerbit: Mihrab Saintifika, Jakarta, 2006).
18. Pencerahan Intelektual: Referensi Bagi Khatib, Penceramah, dan Da’i [Editor], (Penerbit: BRR dan BKPRMI NAD, 2007).
19. Manahil ‘Irfan fi ‘Ulum Al-Qur’an: Menyelami Lautan Ilmu-ilmu Al-Qur’an [Penerjemah], (Penerbit Gaya Media Pratama, Jakarta … ).
20. Ideas of Islamic Reform in Indonesia, forthcoming of publishing.
21. A. Hasjmy: Kajian Sosial Inteletual dan Pemikirannya tentang Politik Islam, UIN Jakarta, 2008.
22. “Islam in Aceh: Institutions, Scholarly Tradition, and Relations Between Ulama and Umara” dan “Applying Islamic Law (Syari’ah) in Aceh: A Perspective from Within” dalam Aceh: History, Politics, and Culture, edited by Arndt Graf, Susanne Schroter, and Edwin Wieringa, ISEAS Publishing, Singapore, 2010.
23. Wawasan Zakat: Paradigma Kontemporer (Penerbit: Taman Iskandar Muda [TIM], Jakarta, 2010).
24. Dan lain-lain.

E. Pengalaman Luar Negeri
1. Kunjungan dakwah ke negara-negara Eropa: Nederland, Belgia, Perancis, London, Jerman, Swiss, dan Saudi Arabia, dan negara-negara lain (tahun 1994-1997).
2. Studi Komparatif tentang Dinamika Kehidupan Komunitas Muslim di Eropa tahun 1997-1998.

F. Pengalaman Perlatihan
1. Perlatihan kepemimpinan di Paris, Perancis tahun 1996
2. Pelatihan Penelitian Ilmu-Ilmu Sosial, Grounded Research di Universitas Syiah Kuala, Banda Aceh tahun 1997.
3. Tutor calon Juru Dakwah di Nanggroe Aceh Darussalam, pasca Tsunami, 2004 –2006.
4. Instruktur latihan spiritual Qalbun Salim di Riyadhus Shalihin Jakarta, 2006.
5. Tutor calon Khatib Yayasan Shabrun Jamil Jakarta tahun 2007.
6. Tutor calon Imam Masjid Yayasan Riyadhus Shalihin Jakarta, 2006-2007.

hb@personal.file

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar